浅析从人本管理角度看高校教师激励
论文关键词：情感式激励 机会性激励 肯定式激励 榜样激励 目标激励
论文摘要：人本管理是一种以人为本位的管理制度，其根本就是重视个体。其核心思想就是要在组织中建立一种机制,既能充分调动各类人才的积极性，使人的潜能充分发挥出来，为组织创造更高的价值；又要使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使组织可持续发展与个人的需要满足和幸福得到最佳结合。高校教师作为高端人力资源不同一般的人力资源，他们的文化水平、学历层次、职业身份、职业地位等相关因素使他们的行为和思想具有特定的特征。因此，对高校教师的激励应更加地艺术化。
激励的核心问题就是是否激发了人的动机，通常，人们的动机被激发得越强烈，激励的程度就越高，为了实现目标工作自然也就越努力。但是，动机不可强加，我们不可能从动机上直接去激励别人，只能凭借某种诱因或工具去影响别人的动机。也就是说我们必须利用某种外部诱因，去刺激人的未满足的需要，从而诱发人的潜在的需要向现实的需要转变，这样一来就引起了动机。人的需要既有精神的需要，如自尊、地位、威望、荣誉、成就感等等；同时也有物质的需要，如奖品、薪酬、福利、休假等等。因此，我们利用动机去进行激励，就应该充分考虑人们内心的真实想法和真正需要，用精神方面和物质方面的诱因去刺激人们相应的需要，从而对其行文产生强大的内驱力，促使人们向希望和目标进发。
一、人本管理的本质
人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。在人的心理世界中，存在着“与生存有关的目标、与社会关系有关的目标以及与自我发展有关的目标”这么三种层次的目标，这三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的整体。对于不同的个体而言，由于每个个体所具有的个性特征，如能力、气质和性格都不尽相同，其三个层次所构建的整体自然也就存在广泛的差异。因此，人本管理的本质就是指一切管理活动以人为根本出发点, 强调人的需求是多种多样的，做好人的工作，尽量发挥人的自我实现精神,充分发挥人的主观能动性。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这一认识是对现代人本管理观点理解的高度升华。
二、人本管理在教师激励中的应用
当前，学校在注重加强科学化、规范化、制度化管理的同时，更应注重人本管理。即坚持以人为本，以理解、尊重、关心教师为中心，采取多种激励艺术，充分调动广大教职工工作热情和积极性。
（一）以人本管理的方式对教师进行激励必要性
1.人本管理的核心是人，是组织中最重要的资源。社会的任何活动都是人们进行的活动，离开了人以及人们的主动性、积极性，就搞不好管理工作。人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，它意味着组织的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉，而组织的其他资源都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开。因此，建立现代教育体系，最重要的工作就是要把人作为主体，实施人本管理。在学校管理活动中把人作为管理的核心，已成为现代学校管理的基本理念，也是当今研究和应用的热点问题。人是学校管理的最重要对象，对教师的管理是学校管理的一大课题。以人为本，调动教师工作积极性，发挥教师们的主观能动性，培养其创造性，是学校管理的根本。因此，将人本管理应用到学校管理中是十分必要的。
2.人本管理的实施有利于学校管理的现代化内涵的完善。学校管理是一个不断发展的概念，最根本的特征就是与时代的发展要求相一致。人类进入21世纪后，社会文明的进步越来越以民主、平等和尊重人性为主题。因此，真正意义上的现代化学校管理应该是常规管理与人本管理的有效融合，而人本管理必将成为学校管理现代化不可或缺的内容。
3.人本管理的实施适合于学校的组织特性。首先，学校是一个文化学术组织。学校的基本任务是育人和发展科学文化，它的运作需要行政权力的维持，但是，更需要以高水平的教学活动和学术研究作为依托。而从事教学和研究活动的主体是教师，因此学校组织的运作重心更偏重于教学和学术，而不是行政。其次，学校是一个有较高素质的专业人员组成的组织。教师是学校办学的主要依靠力量，他们有较强的自觉性、自律性和自主性，他们在工作和生活中，更需要的是理解和尊重，追求的是精神上的需要和满足。最后，我们必须承认，学校是一个自主性较强的组织。它有别于企业或其他政府部门，这就要求学校的管理在具备一定规范化的同时，更需强调创造性，更需要多考虑教师职业的特殊性、学生学习的自主性及人性的特点。
（二）以教师为本的激励艺术
高校教师作为高端人力资源不同一般的人力资源，他们的文化水平，学历层次，职业身份、职业地位等相关因素使他们的行为和思想具有特定的特征：知识层次高、流动性大、自主性以及创新能力强，同时价值实现的间接性、需求的多样新、引领社会前进的超前性和强烈的自我价值实现性特征，使之有别于一般的人力资源，因此，对高校教师的激励应更加地艺术化。
1.情感式激励。情感激励其实是一种文化管理，是一种亲和工程。情感式激励是高校管理者以真挚的情感，通过增强管理者与教师之间的情感联系和思想沟通，满足教师的心理需求，从而形成和谐融洽的工作氛围。其核心是激发教师的正向情感，消除消极情绪，通过感情的双向交流和沟通来实现有效激励。高校教师是有感情需要的，他们也需要得到尊重、友爱、温暖、情谊和教诲。成功的管理者一定会重视情感激励，沟通与管理对象的感情渠道，彼此交流，互相了解，愉快协作。在学校管理中，不可能没有规章制度，管理者在执行各种规章制度、考核指标时，以“无情决策，友情操作”为原则，注意教师情感的变化，善于疏导，常谈心，常交流，常帮助，使学校管理者与教师达到心灵沟通和感情融洽，从而产生一种强大的向心力和凝聚力，充分发挥教师的主动性、积极性和创造性。所谓“金无足赤，人无完人”，高校教师在其工作过程中，失误是在所难免的，尤其是青年教师，他们工作热情很高，但经验欠丰富，通常会出现这样或那样的失误。对此，应以宽容为前提，坚持说服、教育和帮助，对不同性格的老师采取不同的帮助和教育的方式，避免正面冲突造成不良后果。最终形成一个和谐、奋进、具有凝聚力的人际关系环境。
2.机会性激励。当人们对自己所从事的工作充满期待，作为实现自己事业发展德尔目标时，会把自己的工作或职业视之为实现理想或梦想的机会。这种机会期望就是机会激励。在知识经济时代，高校教师对职业发展有自己的设计和规划，对职业发展目标定位较高，因此，高校教师更具有强力的机会动机，现代人力资源管理是以人为核心的动态的管理过程。所以高校教师的激励机制应尽可能给予教师参加培训、进修、访问、学术交流、专业技术职务提升、参与学校决策管理、拓展工作范围、安排具有挑战性或符合个人特点的工作机会。
3.肯定式激励。戴尔·卡耐基说：“人性中最本质的愿望，就是希望得到赞赏。”老师最大的期望莫过于得到领导和同事们对自己工作的肯定以及恰如其分的评价和鼓励。对于工作成绩突出、有重大贡献的老师，应大张旗鼓地给予表扬，并对其提出新的希望，鼓励其向更高的目标迈进；对工作成绩平平的老师，首先对其取得的现有成绩予以肯定，再帮助他们制定切实可行的奋斗目标，让他们工作有目标、有动力；对有过失的，论过要适度，动之以情，晓之以理，激发其补过的动机和行为。这样教师就会产生一种满足感和责任感，并能不断激发出工作中的动力。
4.榜样激励。榜样的力量是无穷的。首先，管理者应以身作则、率先垂范、弘扬正气，发挥“润物细无声”的潜移默化的作用，带动和影响教职工形成“爱岗敬业、无私奉献”的教风。其次，每年从不同岗位、不同层次，以竞赛、评选等不同形式树立教师榜样，推出一批“学术带头人”、“学术骨干”、“青年学术骨干”“师德标兵”等等，通过总结和宣传校内先进人物的典型事迹，为广大教师提供积极工作、努力进取的参照和范例，让教师学有榜样，干有导航，从而激发教师为效法榜样而奋发向上。
5.目标激励。激励人们前进和进步的，是希望和梦想。正如马克思所指出的：“人们通过每一个人追求他自己的、自觉期望的目的而创造自己的历史。”现代激励艺术之一就是这种运用目标动力去激发人们的积极性。因此，高效管理者可以通过目标的设置来激发教师的动机（当然，所设置的目标应当是教师的潜在的需求），使员工的需要与学校的任务目标联系起来，从而释放巨大的潜力。所以，高校管理者应当告诉我们的教师，我们在追求什么，我们正在怎么干，我们需要你做些什么才能实现我们的追求！
6.参与式激励。行为学研究的结果表明，参与管理、参与决策是人的一种自我实现的需要，是精神方面一种高层次的需求。而且，在现今这么一个软性因素占主导地位的时代，如果管理者一味地依赖指挥和控制那是难以达到满意的效果的。强调管理的人性化，我们应当重视教师的归属感，让教师视自己为学校这么一个大家庭中的一员，所有教师都有参与管理、参与决策的权利。从这一原理出发，学校在制定规划、目标以及各种制度时，应充分听取、采纳广大教职工的意见和建议，让他们献计献策；并通过工会、教代会等多种途径让教师参与学校日常事务管理，以此调动广大教职工的主人翁意识，激发他们奋发向上的工作热情。
三、结束语
人力资源的多样性与个性化程度越高，越有利于知识创新与学术进步，越有利于教学能力的提高和研究能力的建设。因此，针对高校教师的特点，通过人性化的管理方式与体制，采用情感式激励、机会性激励、肯定式激励、榜样激励、群体激励以及参与式激励等多种激励艺术实现教师激励的多样化和个性化。从而营造一个“尊重、自由、从容、和谐”的工作环境。
参考文献：
[1]杨伟.浅谈高校教师激励机制的构建[J].沿海企业与科技,2010,(9).
[2]张勇.高校教师激励机制的多样性[J].边疆经济与文化,2010,(6).
[3]高彩霞.人力资源视角中的高校教师激励机制分析[J].经济师,2008,(4).
[4]徐涌金.高校教师激励专论[M].北京:中国标准出版社,2007.
[5]张一纯,王蕴,等.组织行为学[M].北京:清华大学出版社,2006.
[6]程正方.现代管理心理学[M].北京:北京师范大学出版社,2003
论文摘要：人本管理是一种以人为本位的管理制度，其根本就是重视个体。其核心思想就是要在组织中建立一种机制,既能充分调动各类人才的积极性，使人的潜能充分发挥出来，为组织创造更高的价值；又要使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使组织可持续发展与个人的需要满足和幸福得到最佳结合。高校教师作为高端人力资源不同一般的人力资源，他们的文化水平、学历层次、职业身份、职业地位等相关因素使他们的行为和思想具有特定的特征。因此，对高校教师的激励应更加地艺术化。
激励的核心问题就是是否激发了人的动机，通常，人们的动机被激发得越强烈，激励的程度就越高，为了实现目标工作自然也就越努力。但是，动机不可强加，我们不可能从动机上直接去激励别人，只能凭借某种诱因或工具去影响别人的动机。也就是说我们必须利用某种外部诱因，去刺激人的未满足的需要，从而诱发人的潜在的需要向现实的需要转变，这样一来就引起了动机。人的需要既有精神的需要，如自尊、地位、威望、荣誉、成就感等等；同时也有物质的需要，如奖品、薪酬、福利、休假等等。因此，我们利用动机去进行激励，就应该充分考虑人们内心的真实想法和真正需要，用精神方面和物质方面的诱因去刺激人们相应的需要，从而对其行文产生强大的内驱力，促使人们向希望和目标进发。
一、人本管理的本质
人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。在人的心理世界中，存在着“与生存有关的目标、与社会关系有关的目标以及与自我发展有关的目标”这么三种层次的目标，这三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的整体。对于不同的个体而言，由于每个个体所具有的个性特征，如能力、气质和性格都不尽相同，其三个层次所构建的整体自然也就存在广泛的差异。因此，人本管理的本质就是指一切管理活动以人为根本出发点, 强调人的需求是多种多样的，做好人的工作，尽量发挥人的自我实现精神,充分发挥人的主观能动性。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这一认识是对现代人本管理观点理解的高度升华。
二、人本管理在教师激励中的应用
当前，学校在注重加强科学化、规范化、制度化管理的同时，更应注重人本管理。即坚持以人为本，以理解、尊重、关心教师为中心，采取多种激励艺术，充分调动广大教职工工作热情和积极性。
（一）以人本管理的方式对教师进行激励必要性
1.人本管理的核心是人，是组织中最重要的资源。社会的任何活动都是人们进行的活动，离开了人以及人们的主动性、积极性，就搞不好管理工作。人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，它意味着组织的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉，而组织的其他资源都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开。因此，建立现代教育体系，最重要的工作就是要把人作为主体，实施人本管理。在学校管理活动中把人作为管理的核心，已成为现代学校管理的基本理念，也是当今研究和应用的热点问题。人是学校管理的最重要对象，对教师的管理是学校管理的一大课题。以人为本，调动教师工作积极性，发挥教师们的主观能动性，培养其创造性，是学校管理的根本。因此，将人本管理应用到学校管理中是十分必要的。
2.人本管理的实施有利于学校管理的现代化内涵的完善。学校管理是一个不断发展的概念，最根本的特征就是与时代的发展要求相一致。人类进入21世纪后，社会文明的进步越来越以民主、平等和尊重人性为主题。因此，真正意义上的现代化学校管理应该是常规管理与人本管理的有效融合，而人本管理必将成为学校管理现代化不可或缺的内容。
3.人本管理的实施适合于学校的组织特性。首先，学校是一个文化学术组织。学校的基本任务是育人和发展科学文化，它的运作需要行政权力的维持，但是，更需要以高水平的教学活动和学术研究作为依托。而从事教学和研究活动的主体是教师，因此学校组织的运作重心更偏重于教学和学术，而不是行政。其次，学校是一个有较高素质的专业人员组成的组织。教师是学校办学的主要依靠力量，他们有较强的自觉性、自律性和自主性，他们在工作和生活中，更需要的是理解和尊重，追求的是精神上的需要和满足。最后，我们必须承认，学校是一个自主性较强的组织。它有别于企业或其他政府部门，这就要求学校的管理在具备一定规范化的同时，更需强调创造性，更需要多考虑教师职业的特殊性、学生学习的自主性及人性的特点。
（二）以教师为本的激励艺术
高校教师作为高端人力资源不同一般的人力资源，他们的文化水平，学历层次，职业身份、职业地位等相关因素使他们的行为和思想具有特定的特征：知识层次高、流动性大、自主性以及创新能力强，同时价值实现的间接性、需求的多样新、引领社会前进的超前性和强烈的自我价值实现性特征，使之有别于一般的人力资源，因此，对高校教师的激励应更加地艺术化。
1.情感式激励。情感激励其实是一种文化管理，是一种亲和工程。情感式激励是高校管理者以真挚的情感，通过增强管理者与教师之间的情感联系和思想沟通，满足教师的心理需求，从而形成和谐融洽的工作氛围。其核心是激发教师的正向情感，消除消极情绪，通过感情的双向交流和沟通来实现有效激励。高校教师是有感情需要的，他们也需要得到尊重、友爱、温暖、情谊和教诲。成功的管理者一定会重视情感激励，沟通与管理对象的感情渠道，彼此交流，互相了解，愉快协作。在学校管理中，不可能没有规章制度，管理者在执行各种规章制度、考核指标时，以“无情决策，友情操作”为原则，注意教师情感的变化，善于疏导，常谈心，常交流，常帮助，使学校管理者与教师达到心灵沟通和感情融洽，从而产生一种强大的向心力和凝聚力，充分发挥教师的主动性、积极性和创造性。所谓“金无足赤，人无完人”，高校教师在其工作过程中，失误是在所难免的，尤其是青年教师，他们工作热情很高，但经验欠丰富，通常会出现这样或那样的失误。对此，应以宽容为前提，坚持说服、教育和帮助，对不同性格的老师采取不同的帮助和教育的方式，避免正面冲突造成不良后果。最终形成一个和谐、奋进、具有凝聚力的人际关系环境。
2.机会性激励。当人们对自己所从事的工作充满期待，作为实现自己事业发展德尔目标时，会把自己的工作或职业视之为实现理想或梦想的机会。这种机会期望就是机会激励。在知识经济时代，高校教师对职业发展有自己的设计和规划，对职业发展目标定位较高，因此，高校教师更具有强力的机会动机，现代人力资源管理是以人为核心的动态的管理过程。所以高校教师的激励机制应尽可能给予教师参加培训、进修、访问、学术交流、专业技术职务提升、参与学校决策管理、拓展工作范围、安排具有挑战性或符合个人特点的工作机会。
3.肯定式激励。戴尔·卡耐基说：“人性中最本质的愿望，就是希望得到赞赏。”老师最大的期望莫过于得到领导和同事们对自己工作的肯定以及恰如其分的评价和鼓励。对于工作成绩突出、有重大贡献的老师，应大张旗鼓地给予表扬，并对其提出新的希望，鼓励其向更高的目标迈进；对工作成绩平平的老师，首先对其取得的现有成绩予以肯定，再帮助他们制定切实可行的奋斗目标，让他们工作有目标、有动力；对有过失的，论过要适度，动之以情，晓之以理，激发其补过的动机和行为。这样教师就会产生一种满足感和责任感，并能不断激发出工作中的动力。
4.榜样激励。榜样的力量是无穷的。首先，管理者应以身作则、率先垂范、弘扬正气，发挥“润物细无声”的潜移默化的作用，带动和影响教职工形成“爱岗敬业、无私奉献”的教风。其次，每年从不同岗位、不同层次，以竞赛、评选等不同形式树立教师榜样，推出一批“学术带头人”、“学术骨干”、“青年学术骨干”“师德标兵”等等，通过总结和宣传校内先进人物的典型事迹，为广大教师提供积极工作、努力进取的参照和范例，让教师学有榜样，干有导航，从而激发教师为效法榜样而奋发向上。
5.目标激励。激励人们前进和进步的，是希望和梦想。正如马克思所指出的：“人们通过每一个人追求他自己的、自觉期望的目的而创造自己的历史。”现代激励艺术之一就是这种运用目标动力去激发人们的积极性。因此，高效管理者可以通过目标的设置来激发教师的动机（当然，所设置的目标应当是教师的潜在的需求），使员工的需要与学校的任务目标联系起来，从而释放巨大的潜力。所以，高校管理者应当告诉我们的教师，我们在追求什么，我们正在怎么干，我们需要你做些什么才能实现我们的追求！
6.参与式激励。行为学研究的结果表明，参与管理、参与决策是人的一种自我实现的需要，是精神方面一种高层次的需求。而且，在现今这么一个软性因素占主导地位的时代，如果管理者一味地依赖指挥和控制那是难以达到满意的效果的。强调管理的人性化，我们应当重视教师的归属感，让教师视自己为学校这么一个大家庭中的一员，所有教师都有参与管理、参与决策的权利。从这一原理出发，学校在制定规划、目标以及各种制度时，应充分听取、采纳广大教职工的意见和建议，让他们献计献策；并通过工会、教代会等多种途径让教师参与学校日常事务管理，以此调动广大教职工的主人翁意识，激发他们奋发向上的工作热情。
三、结束语
人力资源的多样性与个性化程度越高，越有利于知识创新与学术进步，越有利于教学能力的提高和研究能力的建设。因此，针对高校教师的特点，通过人性化的管理方式与体制，采用情感式激励、机会性激励、肯定式激励、榜样激励、群体激励以及参与式激励等多种激励艺术实现教师激励的多样化和个性化。从而营造一个“尊重、自由、从容、和谐”的工作环境。
参考文献：
[1]杨伟.浅谈高校教师激励机制的构建[J].沿海企业与科技,2010,(9).
[2]张勇.高校教师激励机制的多样性[J].边疆经济与文化,2010,(6).
[3]高彩霞.人力资源视角中的高校教师激励机制分析[J].经济师,2008,(4).
[4]徐涌金.高校教师激励专论[M].北京:中国标准出版社,2007.
[5]张一纯,王蕴,等.组织行为学[M].北京:清华大学出版社,2006.
[6]程正方.现代管理心理学[M].北京:北京师范大学出版社,2003
